“ 22年來，低調的阮立平是如何跟一塊插線月份，慈溪的雨水多了起來，天氣變得潮濕、陰冷，阮立平在脖子上圍了一條藍灰色的圍巾。除了這條圍巾，他身上再沒有了任何裝飾性的東西，他連手表都沒有戴。“簡單一點，蠻好的！”他微笑著說。

　　現在，公牛電器已經從插座進入了墻壁開關、LED基礎照明和數碼配件等領域，但阮立平并不認為這是一種多元化，因為這幾類產品之間具有強關聯性，是基于自身優勢的一種產品延伸。他給自己畫了一個圈，將自己框在了民用電工這個圈圈里。未來，他也絕不會跨出這個圈，去進入其他領域，因為他覺得現有領域還遠遠沒有做透。

　　即使是在現有領域，競爭也越來越強，不僅有本土的正泰、德力西這樣的老對手，還有西門子、施耐德這樣的國際巨頭，而最給公牛帶來壓力的，還是小米、華為這樣的科技企業的跨界“打劫”。不過，阮立平本人并不著急。“我們并不在意一時的得失，因為我們是要走遠路的人。”他說。

　　采訪的攝影記者給他拍照時，讓他握拳托住下巴，眼睛看著前方，他覺得不好意思，希望快點結束。“要不先這樣吧？”他溫和地微笑著說。采訪結束后，他看了看辦公室墻上自己一周的日程安排，然后要求他的助手將第二天的安排調整一下。“你看這樣行不行？”他溫和地微笑著問他的這位下屬。

　　“在我的印象中，我們老板從來沒有跟人翻過臉。”一位公牛電器的中層管理干部告訴本刊記者，即使阮立平和下屬有不同意見，他也從來不說“你是錯的”、“你應該……”之類的話。“他會先說‘這個問題我們先這么看’，再擺出理由，然后問‘你說是不是’？”阮立平自己也承認，他的性格隨他的母親，是一個溫和的人。

　　但是，你很難拒絕這種溫和。我們的攝影師最后不得不提前結束了拍攝，那位辦公室的小姑娘最后也拿筆將墻上的日程表改過來。而那些業務上的交流，最終下屬們可能還是接受了老板的意見。從某種角度來說，阮立平其實并不是一個那么“溫和”的人。他走路的時候邁的步子很大，和你握手時會伸出雙手，緊緊地握住你的手幾秒鐘，這些都顯示出他內心強大的一面。

　　在公牛電器有兩種生產線，一種是大線，一種是數量更多的小線。大線就是一般意義上的流水線個人一組；小線又叫精益小線個人。這種小線沒有傳送帶，一道工序只在切實完成之后，產品才會被傳遞給負責下一道工序的員工。從效率上看，小線根本沒法同大線比，但阮立平認為這是值得的，因為從小線出來的產品在品質上會更有保證。

　　為了品質，公牛電器可以不計成本。公牛集團負責戰略企劃的副總裁劉圣松給本刊記者講了一個例子。在公牛電器生產一款蘋果手機數據線時，發現這種數據線最容易折的部位是靠近插頭的地方，于是公牛電器特意在這個部位加了一層塑膠作保護。但研發人員緊接著又發現，時間一長，這層塑膠和數據線本體之間容易出現縫隙，從而影響美觀。最后，公牛電器采取一體注塑的辦法，一勞永逸地解決了這個問題，但與此同時成本也上升了不少。

　　這種“絕不湊合”，將事情做到極致的“匠人”氣質在公牛電器的生產車間里隨處可以感受到。在數碼配件生產車間，每位進入的員工和來訪者不僅要換上特制的工作服、帽子和鞋套，在門口還要像坐飛機時那樣經過一次安檢。這里面的每一件產品在出廠前都要經過高壓、老化等四大功能測試，具體的細分測試項目有22種。在車間的樓道里，每一級臺階上都貼著“高品質才是硬道理”、“意外是可以預防的”之類的標語。

　　公牛電器的“匠人”氣質還體現在專注上。從1995年成立一直到2008年的13年里，阮立平和他的公牛電器和插線板卯上了，只做這一個產品。在那些年里，誘惑其實很多。比如，當時是中國家電產業發展最快的時期，慈溪當時也是全國的三大小家電生產基地之一。公牛電器的經銷商基本都同時賣那些小家電。很多經銷商都勸阮立平做小家電，保證只要他做出來，就能幫他賣掉。但他最終還是拒絕了這些好意。后來房地產開始火了，這兩年金融又成為了風口，但他都選擇了視而不見。

　　阮立平稱自己進入這些領域并非盲目。“我們首先會在自己的能力范圍內給自己畫一個圈，把自己圈在這個地方。”等自己在這個圈子里做成了老大之后，再給自己畫一個更大的圈。而且，這些圈都不是隨便畫的，都是基于自己的能力和優勢所畫的。比如開關，公牛電器只做墻壁開關，LED燈也只做用戶裝修時必須由電工來安裝的基礎照明燈，那些吸頂燈、臺燈以及其他裝飾性的燈具，都不在公牛電器的考慮范圍之內。至于數碼配件，更不是什么都做，公牛電器做的只是數據線、充電器等和用電強相關的配件。

　　現在的很多人都不太理解，為什么阮立平在當時會選擇做插座這么個冷門的行業。但在他自己看來，選擇這個行業是必然的。在當時，慈溪已經成為全國最大的插座集散地，當地出現了幾百家插座家庭作坊，這就帶來了很多先天的優勢，比如及時的市場信息和塑膠、五金之類的配套產品。“在這個地方做插座就是容易。”他說。

　　不過，阮立平認為，公牛插座的成功并不只是因為質量夠好，而主要應歸功于“利他”的理念，簡而言之，就是對系統之內的每一方都有利，企業才能走得長遠。比如，對于消費者而言，要讓他們覺得買這個產品物有所值；對于渠道商之類的合作伙伴，一定要讓他們覺得有利可圖；而對于企業員工，要保證他們的待遇，讓他們安心工作，而且還能獲得成長。“這不僅僅是做一個‘工匠’的問題，而是一個系統性的工程。”他說。

　　尤其是針對公司員工的“利他”讓人印象深刻。公牛電器有一個企業文化部，專門負責對員工的關懷。在這些關懷措施中，有一個“小候鳥”計劃。公牛電器的所有普通員工中的92%都是外地人，其中有不少是雙職工。在寒暑假，這些雙職工的兒女可以前來公司陪伴他們的父母親，其交通、住宿等費用大部分都由公司承擔。據說，這個“小候鳥”計劃已經惠及了157個兒童。

　　在公司內部也有對這種理念“不滿”的人。“三年了，公司增加了差不多50個總監，200個經理，但我們司機班一個人一臺車都沒有增加，每次打申請，都說錢被用去給員工建食堂、蓋宿舍了。”公牛電器的一位司機向本刊記者抱怨，按照規定，公司經理級別的干部就有權申請用車，這幾年中層及以上干部增加很快，但司機班一直就是五個人五臺車。

　　阮立平很喜歡打籃球，他創立公司的1995年正是美國芝加哥公牛隊如日中天的時候，于是他就將公司和產品的名字定為“公牛”。不過，他最喜歡的還是踢足球。現在，他做夢只會夢見兩件事，一個是下海抓魚，因為小時候住在海邊的他“一天到晚去抓魚，特別喜歡”，而另一個就是踢足球。但是，他回憶上一次踢足球時候，發現已經過去差不多快一年了，因為他實在太忙了。

　　這個事件給了公牛電器巨大的觸動，公司馬上召開了管理層全員大會，檢討、反思并商量對策。很快，公牛電器就推出了自己的同款產品，以低于對方一元的價格出售。眼下，在各大電商平臺上，這兩款分別被用戶稱為小米小白公牛小白(因為其顏色都是白色)的產品的表現開始分化，前者價格越來越低，后者價格不斷上揚，這反映出公牛電器的產品優勢開始顯現，逐漸穩住了陣腳。