不是所有公司都踏上了從低端向高端之路。相比于萬向集團的魯冠球，德力西集團的董事長胡成中仍把大部分時間放在中低端產品上。據他透露，德力西目前的產品中，只有不到10%屬于高端。

　　德力西是一家以生產高中低壓電器、輸變配電器和工業自動化控制電器為主的大型工業企業，于1984年7月創建。經過20多年的發展，如今已經是擁有下屬公司70多家、協作企業700多家、員工14,000多人、年產值過百億的集團企業。

　　在德力西的故鄉浙江溫州柳市鎮，正泰集團和長城電器集團是兩家與德力西規模類似的企業。此外，在這個被稱作“中國電器之都”的地方，還有大大小小數千家同行企業。這些企業的共同之處是都處在電器行業的中低端位置。

　　胡成中也不是不想往高端走。據他介紹，在國際市場上，一般低端產品的純利潤在5%到10%，高端產品的利潤率在30%左右。而公司主營業務維持在低端水平，主要原因是高端市場容量太小。在有限的市場內，德力西還無法與國外具有較高技術實力和品牌實力的企業競爭。

　　另一方面，在低端領域，德力西因為起步較早，已經在國內具有規模和成本的優勢。

　　在德力西的生產車間，五顏六色的金屬零件像小山包一樣堆放在一排排穿著制服的年輕工人面前。他們低著頭，正快速地將零件插入產品外殼。動作之快，好像電影中的快進鏡頭。

　　胡成中認為，這就是他的優勢。多年來，他參觀了很多國外先進的生產車間，在那些裝備著高端設備的車間里，人均裝機設備的花費也是相當高的。他算了筆賬：同樣的一條生產線個；而國外全自動裝備的線個。按照國內的工資水準，如果按照平均年薪2萬來算，22個工人一年的工資是44萬；而國外1個工人年薪10萬，2個工人是20萬。成本的大小比較一目了然，而產品產出量是一樣的。“國外1個億的投入，一年的利息是5%，就是500萬。一年的利息可以買兩條流水線。”

　　“我們既是勞動密集型企業，又有高技術的成分，兩者結合才能發揮出中國勞動力的優勢。”胡成中很自信地說。為了保證手工作業的產品質量，胡投入了大量資金引入了微機檢測設備，使得自己的產品也能夠達到國際認證標準。前人工，后電腦，他驕傲地將自己這種生產方式稱作“半自動”。

　　在胡成中眼里，國外的全自動生產雖然看起來可靠性高一些，但終究敵不過自己的成本競爭力。2001年，德力西集團與日本河村電器產業株式會社合作，創建上海河村電器有限公司。作為日本河村電器在中國的生產基地，上海河村專門生產低壓電器及配電箱，而日本的流水線已經停產。

　　同時，因為德力西多年來專注在低壓電器行業，擁有核心技術和關鍵零部件的生產能力，零部件上的成本也可以壓到最低。再加上他的規模優勢，在如今國內低壓電器領域，胡成中也可以算是頗有實力的操盤手之一。

　　胡成中透露，國內低壓電器企業的利潤率已經很低，而海外市場的平均利潤率相比國內要高出很多。這種差價隨著市場的差異而有所不同。在歐美一些發達市場，相同的一款產品，利潤率比國內要高出10%到20%。

　　德力西的海外擴張從1995年就開始了，那時候德力西集團才剛剛建立不久。胡成中回憶說，當時國外的500強公司已經開始走入中國市場。為了保護“家園”，獲取主動，德力西充分發揮溫州人踏遍全球的優勢，在海外建立銷售網點。

　　胡成中說，當時年產值超過1,000萬美金的企業，才可以建立進出口公司。而1995年德力西銷售額達5個億，是當時唯一一家有實力建立進出口公司的企業。

　　剛開始走出國門的德力西，看到東南亞國家生產低壓電器的企業不多，就先以東南亞國家為突破口建立自己的品牌。隨后的幾年里，迅速將產品打到德國、美國、俄羅斯等其他國家和地區。如今，德力西的產品已經行銷50多個國家。

　　“我們的目標是趕超西方，我們的競爭對手不在國內同行，而在國外。我們要走出去，建立跨國公司，控股國外企業。只有成功地走出去，才不至于在國內被動地‘與狼共舞，才能實現在國際環境中‘領狼齊舞。”胡成中的口氣充滿了自信。

　　在胡成中看來，“走出去”和“成功地走出去”有很大差別。對后者，他認為只有通過生產、營銷、技術、人才和品牌的國際化才能實現。

　　為了實現這個目標，德力西在德國、日本建立了研發中心，在上海成立了技術中心，通過三大板塊使國內外技術研發體系實現對接，企業技術從國內伸向國際前沿。

　　2001年，德力西還聘請了一位德國著名電器專家為集團副總裁，負責公司海外研發和市場的工作。據了解，這位專家與德力西接觸已經有8年了，目睹了德力西的發展歷程。他很欣賞德力西大膽開拓的活力和勇氣。

　　不過，海外市場的蛋糕雖然鮮美，競爭的激烈程度也不比國內小。胡成中坦言，國內一些小企業價格銷售普遍偏低，在海外也對德力西造成一定影響；同時國外大公司依仗自己技術和品牌實力，使得國內的企業無法和他抗衡。胡成中舉了個例子，同樣是C45開關，德力西的價格一般在8塊到10塊人民幣，而小公司只有4塊到5塊，國外公司的產品價格就可以達到3美元甚至更高。

　　大環境的壓力仍然迫使胡成中為企業尋找其他出路。在柳市鎮，低端產品同質化帶來的價格惡性競爭已經成為這些企業老板的心病。

　　“雖然一些公司聲稱這個行業毛利潤在5%至10%之間，其實這個行業的利潤越來越薄。去年，即使許多真實銷售額在億元以上的大公司，收入也難以持平。”一位從事低壓電器生產近20年的正泰管理人員說。

　　這種壓力隨著世界電器巨頭西門子、ABB、GE、施耐德等進入中國腳步的加快更是陡然上升。

　　胡成中經常用“外有老外，內有老鄉”來形容自己的困境。對付成百上千個規模更小的老鄉，他用技術、品牌、價格的策略就可以應對，對付老外可就沒那么容易了。

　　實際上，相比于那些發展了幾百年的跨國企業來說，技術和品牌正是德力西的軟肋。而從整個柳市的發展狀況來看，沒有30年也不可能和那些跨國企業同日而語。

　　走出惡性競爭的圈子，柳市鎮的電器企業各有準備。與跨國電器巨頭聯姻成為像德力西這樣有一定規模企業的普遍選擇。

　　繼正泰集團傳出與GE成立小型斷路器合資企業以后，德力西也開始與專業從事低壓電器的百年老店施耐德頻繁接觸。關于合資，胡成中有三個底線：一是外資不能控股，至少要五十對五十才可以做。二是要打雙品牌。合資公司生產的高端產品，要打合資公司的商標；德力西主攻低端產品，德力西的商標也要打上去。三是要在溫州生產，以保留溫州的制造業優勢。

　　與此同時，深陷困境的柳市鎮電器企業紛紛通過延伸產業半徑來尋找新的盈利點，一邊也用來彌補發展低壓電器資金上的不足。胡成中分析說，按照電器行業通常的規律，國內一般的技術研發需要投入利潤的3%或者5%，而國外的比例則是10%。現在公司產品的本身利潤只有5%到10%，不可能全部投入到研發上面，就要調動其他資金來補貼這一塊。

　　1999年，德力西兼并了杭州西子，把產品線年，德力西兼并收購了新疆旅客運輸公司、新疆生產資料公司等；2003年，德力西與北京物美、安徽南翔、河北新奧聯合組建了德美奧翔投資有限公司。隨后又進軍再生能源、房地產、金融等諸多領域。

　　雖然搞副業的主要目的是為了獲取資金，胡成中卻想把涉足的每一個行業當作產業來做。看上去可涉足的領域非常多，找懂行的人做、做出規模是他的原則。

　　各種路徑的嘗試背后是可能的大整合：一大批中小企業倒閉和大型企業對自身品牌和技術實力的提升。不過面對未來，德力西仍會將大部分資源集中在低壓電器的中低端部分。“產業提升還需要很長的一段過程。”胡成中平靜地說。

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